4月1日，总部位于山东烟台的杰瑞股份再次公告，获得了美国某客户价值3.01亿美元（折合人民币约20.8亿元），主要为北美数据中心供电的燃气轮机发电机组销售合同，而这已经是它自2025年11月以来在北美拿到的第六份同类合同了。

　　一边是数据中心对电的疯狂消耗，一边是居民用电需求被威胁，白宫因此要求各大科技巨头，要自担新增用电带来的诸如电网建设等成本。

　　AI需求是当下的，电网建设是需要时间的。对急需用电的各大数据中心而言，就算现在着手推动电站与电网建设，也是远水解不了近渴。

　　于是，启动快、出力稳，5到20分钟内即可并网，建设周期通常只需数月的燃气轮机发电，成了数据中心的救命稻草。

　　但全球燃气轮机产能就这么多，西门子能源、GE Vernova、三菱重工三大巨头的订单排期已延至2028年以后，交付周期从两年被拉长到五到七年。

　　2025年11月，杰瑞公告，全资子公司杰瑞敏电与北美某客户签下第一份燃气轮机发电机组合同，金额超1亿美元。这是杰瑞产品第一次应用于北美数据中心。

　　12月，第二笔，金额同样超1亿美元；今年1月，第三笔，1.06亿美元；2月，第四笔，1.815亿美元；3月，第五笔，3.408亿美元；4月，第六笔，3.01亿美元。

　　六笔订单，累计超过11亿美元，约合77亿元人民币，交付排期从2026年底一直延伸至2028年。

　　1997年，曾在烟台黄金技校任教的孙伟杰，拉上与他一起承包过校办企业的王坤晓、刘贞峰，合伙出资50万元，在山东烟台成立了一家小贸易公司，主营矿山设备进口配件。

　　50万资金，做配件，这个起点算不上高。但影响一家公司发展的，从来不是起点，而是路径的选择。

　　2000年，孙伟杰决定转型前景看好的油田设备维修。公司内部有人主张去胜利、大港这些条件更好、距离更近的油田。他却拍板，往大西北去，那里条件艰苦，但竞争对手也少。

　　于是，一群人坐了50多个小时的绿皮车，到了乌鲁木齐，在克拉玛依油田拿下第一个订单。也为公司日后的扩张定下了一个基调：主动去做更难的事情。

　　一年后，青海油田，花土沟。一台从山上摔落的进口压裂车，价值数千万，权威维修厂折腾了八个月没搞定。孙伟杰接下来，带团队在戈壁里熬了三个月，硬是把车重新开动了。

　　这一仗打完，孙伟杰心里有了一个更激进的想法：既然可以修，造，为什么不行？

　　2002年，杰瑞正式成立装备研发部，并立下一个目标：把核心技术握在自己手里。

　　此后，国内第一台3100型压裂车、第一套岩屑回注成套设备、第一台大管径连续油管作业设备……杰瑞一个接一个，接连打破国外技术垄断，成了中国油田装备国产化的最重要推手之一。

　　回头看杰瑞的发展，与核心技术一样关键的，还有一步棋：率先出海，并且一出手就把战车开到了最难但也最正确的北美市场。

　　2008年，金融危机席卷全球，油价剧烈波动，北美能源市场一片低迷。欧美巨头纷纷收缩产能，杰瑞却在美国石油城休斯敦购置220亩土地，正式成立了美国杰瑞公司。

　　接下来的十几年，全球能源行业剧烈波动，页岩革命、油价暴涨暴跌、碳中和转型、新能源冲击，变化接踵而至。

　　而杰瑞，一直在扩展自己的业务边界。从油气设备，到工程服务，再到能源相关装备，业务不断“裂变”。

　　这次因为AI数据中心而被引爆的燃气轮机业务，便是杰瑞“裂变”的最重要产物之一。

　　很多人看到杰瑞接连拿到北美数据中心大单，第一反应是，它是不是早就盯上了AI风口并为此布了局？

　　2018年前后，杰瑞悄悄启动了一项看起来并不起眼的新业务，燃气轮机发电机组。当时的逻辑很简单，传统能源场景需要更灵活的供电方式，天然气将成为重要的过渡能源。

　　但当AI数据中心的电力危机爆发，燃气轮机突然被派上用场，杰瑞却成了准备得最好的人之一。于是，就有了那一连串的订单。

　　这背后，是杰瑞在几年时间，走完一些燃气轮机企业几十年都不曾抵达的远方，并练就了三大核心优势能力。

　　很长一段时间里，全球燃气轮机市场牢牢由西门子能源、GE Vernova、三菱重工三巨头把持，合计占据80%的份额。

　　杰瑞没有选择造机头和它们正面硬碰，而是走了一条更聪明的路，做授权系统集成商：买巨头的机头，配上自己研发的控制系统、配电系统，再提供发电和运维服务。

　　这听起来像是“组装”，但杰瑞的杰出在于，它打造出自己的壁垒，在系统集成和工程交付能力上持续做技术突破，然后建立优势。

　　自2018年起，杰瑞陆续与西门子、贝克休斯、川崎重工签署战略合作协议，建立强大的合作资源，并打通供应链和交付体系，也为今日稳定交付提供了基础保障。与此同时，它还累计投入研发超15亿元，专注于系统集成与工程交付技术积累，并且形成了硬核能力。

　　比如，杰瑞的模块化设计就做到了极致。以35MW燃气轮机发电机组为例，其控制柜全部集成于发电车上，不需要吊机，约8小时即可完成现场组装，24小时内可实现整体部署并具备投运条件。

　　这套能力，最初是为地处偏远、电网覆盖不足的油气作业现场设计，那里需要快速、可靠的应急供电。但当AI数据中心同样面对“急用电、难落地”的问题时，它的优势就更被突出出来，这也是北美客户们纷纷下单的原因之一。

　　在北美，中国装备企业长期背负着“低端、廉价、不可靠”的标签。杰瑞进入美国市场的头几年，也只能从租赁业务做起，以低价、优质的服务一点一点建立口碑，北美业务长期不赚钱，靠国内业务补贴。

　　面对挑战，杰瑞同样也是用更难的方式去做，核心是：把“本地化”做到极致。员工本土化率做到近80%，本地招聘、本地运营、本地交付，让客户感觉打交道的不是一家远在中国的供应商，而是一家就在休斯敦的本地公司。

　　同时，杰瑞始终坚持一个原则：去最难的现场，把事情做到位。如同当年孙伟杰远赴西北开拓油田维修业务一样，把每个最难做的业务都用心交付，就会慢慢积累客户的信任。

　　当AI数据中心电力危机爆发，三大燃气轮机巨头的订单排期延至2028年以后，市场上出现了一个罕见的真空窗口：

　　杰瑞在这个节点，做了一个关键动作。2025年成立杰瑞敏电能源集团，整合电力板块资源，把多年积累的燃气轮机技术、模块化集成能力、北美本土服务体系，快速打包成一套针对数据中心场景的完整解决方案。

　　这不是临时起意，而是厚积薄发。技术早就有了，团队早就在场了，客户信任也建立起来了。缺的，只是一个足够大的需求爆发点。

　　从1997年创业至今，孙伟杰、王坤晓、刘贞峰始终并肩，将近30年仍为一致行动人，共同控制杰瑞股份。截至2025年第三季度报告，三人分别持有19.04%、13.05%、10.73%股权。

　　此外，三位创始人一直表现得较为低调。除了作为集团董事局主席的孙伟杰，偶尔代表公司对外发声，王坤晓、刘贞峰都极少公开露面。

　　三人都是烟台本地有名的富豪，但刘贞峰多年来在互联网上很少有公开照片。根据杰瑞的公告，他与孙伟杰存在亲属关系。

　　他们的低调，也体现在薪酬上。以2024年为例，孙伟杰与刘贞峰是零薪酬，王坤晓全年仅领取2.9万元。

　　前些年，王坤晓曾在一次少有的采访中谈到自己的工作状态。随着业务不断扩张，他说根本无暇度假，在杰瑞工作15的时间里，从未休过一天年假。“我有三分之二的时间都在出差。工作本身就是我的爱好。”

　　这种稳定与无视，带来的现实结果之一就是，能长期专注于业务，实事求是，能做长期决策并坚持长期主义。所以北美17年不赚钱也坚持，即便油价暴跌也不撤。能在同一条技术路线上持续投入，所以燃气轮机等到爆发。

　　目前，杰瑞的业务已遍布全球70多个国家，2024年海外收入占比已达45.20%。

　　他们的“出海”，也是低调、务实。他们不宣扬自己如何征服海外市场，而是努力成为当地的一部分。本地招聘、本地生产、本地采购、本地交付，这背后是一个很朴素的判断：

　　在能源这种高度依赖信任的行业里，你只有成为“本地人”，才有资格参与核心项目。

　　所以杰瑞在很多国家，都是长期扎进去。在中东拿下阿布扎比大型EPC项目，在伊拉克、科威特参与油气开发，在北美进入页岩油核心市场，都是一个个成功案例。

　　从矿山配件到油田维修、油气装备、燃气轮机，再到数据中心供电，看起来每一步都在变，但底层从未改变，它始终围绕“能源获取、转换与保障”这个核心命题。

　　所以当AI爆发、电力成为瓶颈时，杰瑞不是跨界，而是顺着自己的能力自然延伸。

　　回望杰瑞近30年的发展历程，从三个创始人身上，最能看出企业发展的逻辑：他们始终相信一件似乎很土的事，难的地方，才有真正的机会。

　　孙伟杰曾说过，石油行业具有一定的行业周期性，每天面临市场各种不确定性，“企业家也好，创业者也罢，就是要去创造，就要敢啃难啃的硬骨头。”

　　当年去西北，是最难的油田，后来去北美，是最难的市场，再后来做燃气轮机，是最难的技术路径之一。

　　这条路的代价是慢，是长期看不到回报。但它的回报是，一旦穿过去，就会被加倍厚赏。

　　所以那六笔北美订单，它不是一个爆发故事，而更像是17年前在休斯敦埋下的一颗种子，在AI时代，突然开花了。

　　伴随在AI的卡位，杰瑞也走到新的坐标，成为市值超千亿元的行业巨头，并且站在了全球能源与算力交汇的更高节点上。

　　不只是成本优势，也不只是规模扩张，而是在全球最核心的能源与基础设施领域，它开始具备提供复杂解决方案、参与高端竞争的能力。

　　[3]《弘扬企业家精神丨杰瑞集团孙伟杰：企业文化比技术竞争优势更重要》齐鲁网

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